AUTOR
Joaquín Aedo G./ Agosto de 2018

Polaridades y paradoja del cambio de la psicoterapia gestáltica, en el mundo del trabajo y las organizaciones.

La noción de que percibimos el mundo a partir de pares de opuestos, como frío-calor, claro-oscuro, arriba-abajo, adelante-atrás, blando-duro, suave-áspero, entre otros, es una de las nociones básicas que desde los inicios Fritz Perls, considerado el principal creador de la psicoterapia de la gestalt, heredó del filósofo existencialista Salomo Friedlaender, con quien compartió en su juventud en los círculos literarios y artísticos de Berlín, y a quien Perls declaró su “maestro”. Además de la noción de polaridades, Perls tomó de Friedlaender la idea de la existencia de un punto cero, indiferenciado, que está en el punto de equilibrio entre los dos polos, que da origen a la distinción de indiferencia creativa. Desde ese punto medio podemos aproximarnos a la integración de los opuestos y generar una nueva síntesis, que surge de la liberación de las ataduras de los opuestos (Naranjo, 2004). Desde esta idea básica nos orientaremos al uso de las polaridades en el mundo del trabajo.

Para la terapia gestáltica y en especial para la comunidad de terapeutas del Instituto de Terapia Gestalt de Santiago, esta noción de polaridades constituye una valiosa distinción para comprender y observar el proceso de adaptación que las personas realizan en su relación con el entorno. En este, aprendemos a desarrollar y privilegiar ciertos rasgos o características de nuestro ser –que nuestro entorno socio-afectivo acepta y refuerza– y dejamos en un segundo plano otros aspectos propios de nosotros –que el entorno rechaza–, menospreciándolos y dejándolos en la marginalidad de nuestro vivir cotidiano. Por ejemplo, de la polaridad agresivo-aceptador, el niño aprende en su casa y en la relación con sus amigos en el colegio que “le va mejor en la vida” siendo agresivo con sus compañeros, y va progresivamente negando su polaridad aceptadora o acogedora, porque las personas de su entorno social significativo le van enseñando que no es bueno ser aceptador, lo califican como un rasgo de debilidad, cercano a la torpeza, que le permite a otros aprovecharse de él. Este proceso es denominado como polarización. El niño crece en este entorno que refuerza este proceso de polarización, llegando en un momento a negar su polo acogedor-aceptador. Va creciendo como una persona de carácter fuerte, competitivo y muy asertivo en su forma de relacionarse con el entorno; pero al mismo tiempo, intransigente y con poca capacidad para acoger las ideas de otros, por ejemplo, al momento de realizar un trabajo grupal en el colegio. Si bien este proceso fue adaptativo en los primeros años de vida, la persona al llegar a su adultez perpetúa esta adaptación del pasado. Entonces, llega un día a consultar al terapeuta porque sus hijos se quejan de su intransigencia y su señora le pidió que fuera a terapia. Mediante el proceso terapéutico el cliente comienza a superar la negación del rasgo acogedor-aceptador, paso a paso se da cuenta de su existencia, para posteriormente comenzar a integrarlo, revalorizando lo que este rasgo de su ser le puede aportar en su vida. Luego, en el momento culmine, desde el punto cero indiferenciado señalado por Friedlaender, puede integrar los dos polos, superando la contradicción, generando una nueva forma de entenderse a sí mismo y de relacionarse con su mundo significativo, ni agresivo ni aceptador, sino más sabio en su aproximación a los demás, más empático y agudo en darse cuenta de la respuesta que la situación específica requiere.

Por ello, desde esta interpretación, las polaridades son una señal muy poderosa, que nos habla de cómo la persona se ha adaptado a la experiencia con su entorno socioafectivo, y se constituye además en una herramienta terapéutica fundamental para facilitar un nuevo proceso de adaptación flexible a las necesidades actuales que la persona experimenta

La relación complementaria entre polaridades y paradoja del cambio

En este proceso, de forma muy complementaria con la noción de polaridades, está la noción de paradoja del cambio. Se refiere a que la transformación consiste en ser más plena y satisfactoriamente lo que se es. Dicho en palabras de Joel Latner (2007):

“El cambio es una función que no consiste en hacernos diferentes de lo que somos, ni en resistir nuestros impulsos. Se origina cuando somos completamente nosotros. Las cosas cambian al ser descubiertas. Al traer a nuestra conciencia aquello que constituye nuestra existencia en ese momento de nuestras vidas, hacemos posible el cambio” (p.133).

La maravilla que nos abre la noción de polaridades se hace posible gracias a esta noción de la paradoja del cambio. La transformación no consiste en esforzarse por cambiar, sino en recuperar y en algunos casos cultivar, una capacidad abandonada, pero en ningún caso perdida, dado que es parte del ser. Se trata de movilizar y hacer surgir una “capacidad a la mano”, que es también una sensibilidad y un darse cuenta más pleno –en el contexto organizacional–, de la naturaleza de la oferta que esa persona constituye para su comunidad de trabajo.

Aquí, un ejemplo notable que puede permitir ilustrar las posibilidades de cambio que las nociones complementarias de polaridad y de paradoja del cambio nos abren: una ejecutiva de una importante compañía multinacional, extraordinariamente eficiente, estaba teniendo problemas porque sus clientes internos reclamaban recibir un “maltrato” por parte de ella. En su última evaluación de desempeño había sido calificada con nota 2 de una escala de 1 a 5, producto de esta insatisfacción de sus clientes. Esto le había cerrado las puertas a una posibilidad de ascenso y, de repetir esta nota en la siguiente evaluación, por reglamento interno debía ser despedida de la compañía. Pues bien, trabajando sus polaridades, comenzamos a explorar en su vida familiar y su estilo de relación con sus hijas. Me llamaba la atención el trato cordial y amable que tenía conmigo en mi rol de asesor y hacia las personas de mi equipo, y en especial con algunas personas de mayor jerarquía en la organización. Entonces identificamos dos polos: la mujer emprendedora orientada al resultado y la “mamá” orientada a las relaciones, al cuidado, a apoyar y enseñar. El entrenamiento consistió entonces en re-valorizar este aspecto “de cuidadora y de acompañadora” que ella sí experimentaba y conocía en otros contextos o circunstancias de su vida, pero que por una razón adaptativa había dejado al margen del trabajo. Cada vez que se presentaba una situación relevante en su trabajo, en especial alguna situación tensa con algún cliente interno, comenzaba a observar cómo actuaba desde la polaridad orientada al resultado y se preguntaba qué cambios agregaría desde su ser “maternal”. Acompañando este trabajo con algunos ejercicios vivenciales propios de la Gestalt, paso a paso, fue dándose cuenta de la tremenda posibilidad que le abría el “dejar salir a escena” esa otra faceta cariñosa y acogedora que ella poseía, pero que, en algún momento, sin darse cuenta, se había prohibido vivir en el trabajo. Como en el yin yang, no se trata de aferrarse a uno de los polos, sino que de tener la flexibilidad para actuar de la manera más sabia y plena según cada situación lo requiera. La mejor ejecutiva, en este caso, es la mujer emprendedora con capacidad de cuidar las relaciones, que sabe acoger y dar un servicio que se hace cargo de la relación, sin perder el foco en el propósito empresarial a conseguir. En otras palabras, hacerse cargo de las relaciones que requiere su trabajo para ser más plena y eficaz. Al término de su entrenamiento, que duró aproximadamente nueve meses, nuestra cliente había sido evaluada con un 4 (en una escala de 4 a 5) y fue promovida a una mejor posición en la compañía, declarándose más contenta y dichosa no sólo en el trabajo, sino en distintos ámbitos de su vida.

Las polaridades en la organización: la posibilidad de integrar la polaridad seguridad-producción

Uno de nuestros “descubrimientos” de este último año ha sido el aplicar la noción de polaridades al rediseño de procesos organizacionales. Nos dimos cuenta que un grupo de empresas que asesoramos, sus gerentes, supervisores y trabajadores, viven la polaridad seguridad-producción, como dos aspectos opuestos y contradictorios. Es decir, viven la idea de que como resultado de trabajar más seguros y evitar accidentes generarán menor productividad. En simple: a mayor seguridad, menos producción; a mayor producción, menos seguridad.  “¿A qué hora producimos? Si vivimos de la producción”, nos dijo un gerente en una oportunidad cuando se le estaba cuestionando por sus riesgos y la calidad de sus controles. Imaginen las implicancias de esta “polarización”: ¿Quién es el “hermano pobre” en este conflicto seguridad v/s producción? ¿Cuál es la percepción del costo o valor en juego? ¿Qué dificultades es necesario sortear para generar procesos seguros? Y, por otro lado, ¿cuánto se ganaría si no viéramos estos polos como opuestos y se lograra integrarlos? ¿Cómo se da el salto cualitativo y se integra esta polaridad? Esto ocurre, por ejemplo, cuando asumimos que la seguridad es el resultado de un trabajo bien hecho, que se inicia con una adecuada planificación del trabajo, anticipando los requerimientos y los posibles quiebres en lo planeado. En este caso, estamos integrando la producción y la seguridad como dos aspectos complementarios, que forman parte de una misma integridad o Gestalt. En la figura 4 esquematizamos el paso desde la polarización hacia la integración, al ver la seguridad como resultado de un trabajo bien hecho en toda la cadena de procesos involucrados.

Figura 4. Polaridades seguridad vs producción y su integración.

 

Es también una “paradoja del cambio”, en el sentido de que no requerimos “inventar la rueda”. Desde hace muchísimos años que la planificación y la capacidad para anticipar los riesgos es parte habitual de la gestión, más si integramos el ciclo de mejora continua difundido por Deming en los años 50 (Walton, 2004) con algunas adaptaciones menores hechas por nosotros, e integramos la seguridad como parte de este proceso, como la muestra la figura 5.

Figura 5. Integrando seguridad vs producción en el ciclo de mejora contínua.

 

De este modo, utilizando las nociones de polaridad y de “paradoja del cambio”, podemos integrar, rearticulando distintos aspectos existentes en la organización en el aquí y ahora, y emprender un proceso de cambio cultural, que permite a la empresa y a las personas que la constituyen adaptarse de manera más satisfactoria a las dificultades que están experimentando, en este caso, en un ámbito tan esencial como la seguridad de las personas que la constituyen.

Las polaridades en la organización: el ejemplo clásico de la industria automotriz japonesa que integró las polaridades calidad-costo

Una polaridad que podemos observar aún en el mundo de la industria, es la de costo vs calidad. Se trata de la interpretación compartida de que, para generar un producto de mayor calidad, es necesario incurrir en mayores costos; o en sentido contrario, que si reducimos los costos estos impactarán en la calidad del producto o proceso resultante. Es decir, puedo optar a un automóvil chino porque es más económico, pero esto irá aparejado a que tendré un vehículo de menor calidad en comparación al modelo similar que ofrece la competencia por un costo mayor. Esto nos puede parecer obvio, pero no es más que una polaridad que, como tantas, vivimos como algo dado, fruto de nuestra historia. Esta polaridad se grafica en la figura 6.

Figura 6. Relación inversa entre costo y calidad.

 

Sin embargo, esta polaridad que desde nuestro sentido común puede parecernos totalmente natural, comenzó a ser superada en los años de postguerra por la industria japonesa, especialmente la automotriz, a través de la Gestión de Calidad Total o Total Quality Management (TQM), integrando el costo y la calidad como parte de un mismo desafío: eliminar las fallas o desviaciones en los procesos, con foco no sólo en el resultado o producto, sino en toda la cadena del proceso. Como señala Kaoru Ishikawa (1997), considerado líder en los círculos de calidad del Japón, al reducir los errores, se reducen los desperdicios, por lo tanto es posible reducir los costos e incrementar la calidad de manera conjunta. Esta relación se grafica en la figura 7.

Figura 7. Integración de las polaridades: Relación directa entre el costo y la calidad.

 

Los americanos también implementaron la TQM pero, a diferencia de los japoneses que se hicieron cargo de toda la línea de producción, ellos pusieron el foco sólo en el producto. Al respecto, Ishikawa (1997) señala que en los Estados Unidos “los ingenieros fijan las normas y especificaciones del trabajo y los trabajadores se limitan a obedecerlas. Lo malo de este enfoque es que los trabajadores se consideran como máquinas, haciendo caso omiso de su humanidad” (p.193).

La cultura colaborativa de los japoneses hizo de los círculos de calidad un proceso vivo a nivel de los equipos de trabajo, no como un proceso tecnocrático y sólo estadístico -para medir las desviaciones y tasas de fallas–, sino como un proceso humano, con sentido en sus valores y cultura, con un fuerte sentido de pertenencia.

Esta nueva integración que supera la polaridad costo-calidad, produjo un inmenso incremento de la industria japonesa, en especial en su industria automotriz, que como es ampliamente conocido puso en aprietos a la industria automotriz americana y europea. Actualmente, la principal compañía automotriz mundial es Toyota, evaluada como la principal marca del rubro (Ranking the Brand, 2015). Mientras, el gobierno de Estados Unidos tuvo que invertir para salvar a compañías americanas como General Motor, Ford y Crysler. Ante la agudización de la crisis de 2008, hubo compañías que sufrieron de “una percepción de los consumidores de poder obtener modelos de relativamente mayor calidad en el extranjero (especialmente, de Japón y, en alguna medida, de Europa) y de trasplantes, automóviles extranjeros manufacturados o ensamblados en los Estados Unidos” (Barreto, 2010, p.47).

Nuestra interpretación es que el nuevo salto cuántico en la industria es dejar de ver la calidad como una característica del producto y comenzar a verlo como un proceso humano de satisfacción, que está conectado con las preocupaciones e inquietudes de las personas que, con su poder adquisitivo, desde la libertad, optan por el producto que satisface de mejor manera estas inquietudes.

Más allá de este ejemplo particular, hemos querido ilustrar cómo el utilizar la distinción de polaridades nos puede dar una capacidad de observación relevante en el ámbito organizacional. Creemos que del mismo modo como ocurre en la psicoterapia, donde las polaridades son un elemento que da cuenta de aspectos relevantes del proceso de adaptación de la persona, las polaridades a nivel grupal, organizacional y tal vez social, nos pueden proveer de una herramienta comprensiva relevante respecto a cómo las redes de personas en relación están experimentando sus tensiones, creencias y las posibilidades de cambio y mejora que se les abren y cierran desde ahí. Una manera de aportarles en su proceso de darse cuenta y abrirse a mejores horizontes.

 

Referencias:

Barreto, G. (2010). Establecimiento de los niveles de inventario y rutas de abastecimiento óptimas para los componentes de la transferencia MMP-Gill México. Tesis de maestría no publicada, Instituto Politécnico Nacional, Mexico D. F., México.

Brand of the world. (2015). BrandFinance Global 500 (100), 2015. Recuperada en: http://www.rankingthebrands.com/The-Brand-Rankings.aspx?rankingID=83.

Ishikawa, K. (1997). ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa. Barcelona: Grupo Editorial Norma.

Latner, J. (2007). Fundamentos de la Gestalt. Santiago: Editorial Cuatro Vientos.

Naranjo, C. (2004). Gestalt de vanguardia. Mexico D.F.: Saga Ediciones de Editorial Lumen S. A.

Walton, M. (2004). El método Deming en la práctica. Barcelona: Grupo Editorial Norma.

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